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比茑屋书店更牛逼的,是它背后的母公司

行业头条 02-11 阅读 13567

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阿里在今年推出了“88vip”会员,打通了阿里旗下吃穿住行的服务,被很多人认为是国内最大的会员体系。

而其实日本在2003年就推出了一个国民级的会员体系—T积分,在日本有55.3%的人口用T积分,它连接日本百万商家,大部分去日本的游客也会充值一张T-CARD(T-CARD:承载T积分的会员卡)方便购物,而这个积分的发行公司正是CCC集团。

CCC集团目前的主要盈利来自2部分:TSUTAYA店带来的零售利润、T积分带来的销售分成利润。

本文也会从TSUTAYA店和T积分这两块主营业务切入介绍CCC集团,并指出CCC集团对企业的借鉴价值。

TSUTAYA店:通过贩卖生活方式盈利

TSUTAYA店是CCC集团下的零售业务,也是最早开始发行T积分的起源地,它的发展经历了“书店—书籍+咖啡—百货店”的过程。

1983年,CCC创始人增田宗昭在大阪枚方创立了TSUTAYA一号店,这家店的业务包括音像制品租赁和卖书。2003年,TSUTAYA和星巴克合作推出了“书籍+咖啡”的书店模式,让消费者可以在读书的同时享受咖啡。

“一边喝咖啡一边看书”,有人怀疑这会让书卖不出去,因为消费者读完了就不会再花钱买了。但从最后的财务结果看,TSUTAYA的咖啡销售额大幅升高,书籍的销售额也在增加。

这个业绩让增田宗昭意识到,书店不一定只能卖书,书籍其实承载的是一种生活方式,可以通过书籍带动周边商品的方式来提升毛利率。

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“书籍+咖啡”的结合也成了后来大部分TSUTAYA门店的统一布局,尤其是代官山茑屋书店店一开业就登上全球最美书店排行榜,也受到了很多其他书店的追捧,比如国内比较受欢迎的西西弗书店、诚品书店,也同样走的这个门店模式。

因为“书籍+咖啡”模式在TSUTAYA书店中的成功,增田宗昭开始了“生活方式+更多行业”的尝试,2015年“TSUTAYA家电”正式成立。

平时我们看到的家电卖场都是以品类进行空间划分,有空调区、冰箱区、手机区等等,这样陈列好处是能让用户一目了然找到自己想要的商品。

但随着市场上的商品丰富度不断提高,再加上电商的冲击,一目了然找到商品后,用户要么去网上用更便宜的价格买下,要么就是线下买完即走无法带动其他商品销售,所以传统的商品陈列方式正在让家电卖场遭遇瓶颈。

TSUTAYA家电则是延续了“贩卖生活方式”模式,根据不同生活方式对家电进行分类陈列。

比如:

喜欢做菜的用户就可以去“美食区”,这里主打“在家制作手工美食”的生活理念,并陈列食物及其制作工具,用户可以在这里体验制作食物的过程,比如冰淇淋旁边就会放冰淇淋机;

家里有小孩的宝妈就可以去“儿童区”,这里会陈列一些关于育儿的书籍和体验玩具,而这些书籍和玩具就是为妈妈们提供的“育儿方案”,门店的沉浸式体验能够让妈妈们最直观感受方案带来的效果,最后产生消费。

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TSUTAYA家电除了通过书籍传递生活方式,专业的导购也是个很重要的传递者。

传统门店只是把导购作为产品的介绍员,对其的专业知识要求不高,记住导购话术即可。而TSUTAYA家电的导购员多是在某一领域有专业经验的人,所以他们能通过和消费者的交流,来策划适合不同用户的商品搭配方案。

比如摄影器材的导购员曾从事过照相馆店长,对摄影器材很有心得,就可以为客户推荐不同拍摄风格对应需要的摄影器材以及穿搭;

音乐播放器的导购,则可以为客户推荐不同场景适合的播放器和曲目。

其实不光家电,TSUTAYA家电门店里还包括家具、绿植花店、咖啡小吃、运动器材、葡萄酒、灯具礼品等,甚至还有一个美容美发店,简直就是一个百货店。

通过“传递生活方式从而带动周边商品”的模式,TSUTAYA一路从书店扩张成为了满足各种生活方式的百货店。

增田宗昭在他的书里曾说:“这与其说是家电店,不如说更像是一本杂志。在这个空间里,按照‘令人怦然心动的生活!’的方针,编辑了100篇独具魅力的专题报道。”

这很类似线下版的个性化内容导购,而且据日本媒体报道,TSUTAYA家电开业后很快就实现了盈利。

那么,为什么TSUTAYA的“生活方式+百货”零售模式能在日本成功?

这是因为在过去的工业时代物资匮乏,用户需求大于产品供给,用户对于产品的要求低,只要满足生存需求即可。而且过去商品信息触达用户的渠道少,用户可选择的余地也不是很多。

但是随着信息化发展,商品信息开始泛滥,而且日本战后经济复苏,民众经济条件改善对商品的要求逐渐变高。这时候已经基本实现安居乐业吃穿不愁,时尚产业开始出现,中产们穿起爱马仕、开起了名车。

当物质需求基本满足后,消费者就开始追求精神层面的满足和愉悦,而TSUTAYA“贩卖生活方式”也正是切中了用户对精神生活的追求,通过书籍传递精神生活。

TSUTAYA对企业的借鉴

其实日本现在的经济阶段和国内很类似,国内的消费者的需求也在经历从物质到精神的升级过程,非刚需/红海业务可以考虑转型通过传递生活方式吸引用户打造差异化,当用户被你的理念主张吸引后再做后续的商业化变现。

其实跟现在说的通过内容运营用户有相似之处,都是用理念或生活方式等吸引用户,然后通过持续的沉浸式体验达成最后的转化。

PS:关于其他行业我也开了些脑洞,用来抛砖引玉:比如食品零售可以用享受生活的理念来包装,保健品可以传递健康生活的理念,美白牙膏可以传递精致生活的理念等等。

T积分:通过了解用户盈利

在日本,积分文化很普及,几乎人手一张用于线下消费的积分卡。而日本两大积分体系之一的T积分就是CCC集团推出的——主攻线下,作为一个会员卡平台连接多个跨行业的商家和用户。

先介绍下T积分有什么用:

T积分是存储于T-CARD里的虚拟货币,可以在消费时当做现金来用,比如消费金额的1%可以用T积分来抵扣,而T积分的获取则来源于消费(200日元消费可以累积1积分)。

截止目前,T积分可以在全日本168家公司、64万家店铺进行消费,而且参加T积分联盟的都是各行业排名第一的企业比如全家,T积分基本上成为了一个覆盖衣食住行的通用货币。

其实积分在我们周围也很常见,很多线下门店或者app里都会有这个虚拟货币,用来引导你消费或者做任务。

但T积分跟一般积分不同之处在于,它不仅是用来刺激复购,提升用户粘性的工具,更是一个数据联盟。它串联起了各个行业的消费场景,并且能追踪1/3以上日本人的消费行为(1/3以上的日本人会用T-CARD消费)。

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通过T积分的数据追踪,CCC集团将用户的消费记录分解成300多个维度,比如:家族构成/是否拥有汽车/对流行是否敏感/是否喜欢进口家具等,通过这些属性制作用户形象,最后推导出类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的消费判断。

于是CCC集团通过各个联盟企业分发积分,用积分推导出用户消费偏好,再将这些消费偏好反馈给联盟企业,让联盟企业的商品能够针对性的匹配用户。

比如用户在使用T积分消费时,全家便利店识别到这个用户是个咖啡爱好者,就可以在结账时推荐新品咖啡提升订单转化,而CCC集团也能从这笔消费中获得销售分成。

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其实T-CARD最初只是TSUTAYA的会员卡,用户可以通过它来借阅、购买图书,那时的T积分只是一个营销工具,用来提升复购以及方便用户购买。

但当它的使用场景扩大到国民级的衣食住行时,它的商业壁垒逐渐显露。能被称之为壁垒的就是可以随着时间不断积累的东西,而用户数据正符合这个特征。

当用户量足够多,用户场景足够丰富时,从数据中提炼出的用户行为判断就能足够准确。

而当你拥有了这些用户行为判断后,商业化变现场景也会变得很宽阔,比如可以作为第三方公司向外部企业出售策划方案,也可以赋能内部提升用户消费转化,比如CCC也会利用这些数据赋能TSUTAYA加盟店,根据门店周边的用户属性,针对性的给到加盟店不同的选品策划。

所以CCC集团的本质其实是一家数据公司,它通过数据了解用户从而实现盈利。

T积分对企业的借鉴

最近会员体系、积分体系被说得很多,不只是互联网企业,很多传统零售也开始接入积分,希望通过它提升用户粘性和忠诚度,比如全家的集享会员。

积分体系最早来源于游戏,玩家通过打怪获得虚拟币,虚拟币可以兑换道具以此吸引玩家沉迷其中。

但从T积分的例子里我们可以发现,其实积分除了提升粘性外,更深一层的使用是追踪用户行为,通过用户数据来实现盈利目标,而这种方式也是更具有商业壁垒的。

当然,想要分析用户行为需要更多的数据来支撑,单一门店或是app内的数据是远远不够的,它需要追踪到用户衣食住行的方方面面。所以,如果不想把积分单纯只是作为营销工具的话,你就需要扩大积分的使用场景,让它流通到更多的消费行为中,让积分成为一个数据收集器最终为你赋能。

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